业务一 集团管控：
企业在集团管控中可能面临的困惑
· 管控体系建设零敲碎打，还未建立系统的集团管控体系，集团战略落地没有系统的支撑；
· 战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下；
· 先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱，集团层次多、总部文职化、空心化，总部缺乏控制力；
· 集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，依靠行政手段管控，管控激励机制不健全；
· 并购重组后，无法有效、深度整合；
· 多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控；
· 对子公司无法形成一套有效的管控体系，无法形成可支撑高速发展、可复制的管控模式……
咨询路径：
我们通过充分的调研、分析与论证，明确集团总部的定位；根据下属组织的所有权结构、规模、成熟度等确定治理结构和管控模式，明确各事业部、分（子）公司的核心管控权限，对财务、人事等关键管控流程进行重组和优化，以保证整个集团在预定轨道上稳步前进。
项目收益：
· 形成基于治理 + 控制 + 宏观管理三维度设计的管控体系，实现集团价值最大化；
· 形成母公司针对不同子公司的高差异性角色的个性化管控体系；
· 集团总部与下属事业部、分（子）公司权责明确，向上承接集团战略，向下引领各个管控子体系；
· 实现兼并重组、多元化经营类业务的有效整合。
组织设计与优化
企业在组织结构优化中可能面临的困惑
· 行政化的组织架构导致公司“多头领导”现象严重，效率低下，责任分散；
· 部门设置不合理，行政事务、企业规划、人力资源管理等部门混为一体；
· 经营班子或分管领导缺乏经营考核指标，考核责任出现断层；
· 部门分工不明确，部门间存在推诿现象，许多普通问题均需要最高层来讨论决策；
· 部门间协同性差，配合不够默契，沟通成本高……
咨询路径
从企业的战略梳理入手，深刻理解客户业务价值链、组织结构设置现状，结合业内先进企业的最佳实践范例和企业需求，通过传统的组织设计方法和基于流程的组织设计方法，对组织结构问题进行诊断，并对组织结构进行优化。
项目收益：
· 组织架构和企业的战略目标保持同步和匹配；
· 消除多头领导设置，避免权力的碎片化；
· 部门职责清晰，权责对等，分工协作，消除互相推诿和扯皮；
· 提高组织的运行效率，关键业务流程通畅，降低内部沟通成本。
业务二 国企改革背景:
十八届三中全会吹响了新一轮国企改革的号角，其核心是拥抱市场，提高国有资本运营效率，提升国有企业活力。从国家层面，需要解决国有企业监管体制，明确政府角色，完善国有资产管理体制，包括主要管理要素，方式模式；从企业层面，需要解决企业竞争力、效率问题，其关键是完善治理结构，建立市场化经营体制。
然而，国企改革，知易行难。既有沉重的历史沿革和强大的发展惯性，又有各种内部存量和增量改革的现实难题，中国的央企、地方国资企业、各级国企监管机构等各个层面的企事业单位如何从治理和管理等各方面取得改革突破？如何实现在国资监管、国企股权、国企运营三个层面的核心改革内容落地？如何抓住国企改革的契机，将国有企业发展推向新的高度？
国企面临的困惑：
· 战略定位不够明晰
· 业务结构过于单一
· 集团管控模式尚待完善
· 缺乏市场化用人和激励约束机制
咨询服务：
· 完善国有监管体系，构建国有企业管控模式，实现有效监管
· 梳理国有企业下属企业管控现状分析
· 国有企业管控模式选择
· 国有企业战略管控监管体系设立
· 完善市属国有企业的公司治理架构和建立现代企业制度
· 国有企业公司治理探索
· 国有企业激励与约束
· 国有企业经营班子人才规划体系构建
项目收益：
· 具体化战略目标，提炼出核心目标，并付诸战略实施方法
· 梳理体系与局部的关系，使得企业战略目标更具实操性
· 帮助国有企业加速现代企业改制转型进程，实现更大经济价值
· 帮助企业在转型过程中实现战略方案的有效落地
· 帮助国企在市场化环境下提升自身的企业竞争力
业务三 企业在培训体系
建设中存在的问题
· 公司培训虽然增加投入，但没有提升效果，培训的投资经常收不回来，什么原因？
· 员工把培训当成一件枯燥的差事，没有学习积极性和主动性？
· 培训的课程很单一，没有创新或者改变，质量跟不上员工需要？
· 培训没有验收体系，每次都像走过场，越来越演变成形式上的事情…
咨询路径：
针对培训体系的目标体系、基础体系、运作体系，从完整性、有效性、合理性三个维度对培训体系进行全方位多角度的评估与优化。
项目收益：
适用于培训体系处在各个不同发展阶段的企业。
人才梯队建设
您可能面临的困惑：
· 部分关键岗位和核心人才出现在年龄、学历、技术、技能等方面的断层现象；
· 一线技术人才平均年龄偏高，后备人员跟不上；
· 人才梯队建设措施比较零散，不成系统，没有前瞻性，难以从整体上满足企业发展需要；
· 人才断层问题发现的不够及时，还没有建立明确的流程、计划和机制保证继任人才的有序培养。
咨询路径：
对企业当前人才状况进行盘点，了解员工使用和管理上的不足，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才，搭建公司人才梯队，提供与之配套的培训和轮岗机会，开发人才发展通道 ，制定高管层后备干部培养计划、管理层干部储备计划、基层骨干继任计划。
项目收益：
· 人才无断层：形成优秀的干部接班人和员工后备队伍，缩短填补职位空缺的周期，满足将来业务需要；
· 工作顺利交接：保证员工快速适应新任岗位，迅速展开工作；
· 形成人才磁场：大力宣扬公司招贤纳才形象，有利于招到一流人才；
· 构筑良好氛围：为员工搭建良好的职业发展体系，加强员工忠诚度，提高组织绩效。
业务四 薪酬体系建设：
存在的问题
· 业务增长放缓，但薪酬总额逐年增长
· 公司薪酬结构不合理，激励性不强
· 人工成本持续投入，但薪酬满意度下降
· 薪酬以总额管控为主，集团对下属公司约束力度弱
· 下属公司众多，薪酬体系缺乏统一框架
· 薪酬分配内部不公平，员工意见较大，一碗水难端平
· 薪酬分配倾向平均化，大锅饭现象严重
咨询路径：
从发展战略和核心价值观出发，设计和优化激励理念和机制；针对不同发展阶段员工设计激励体系；注重非物质激励体系设计和优化；结合企业规模和成长阶段、股东利益和经营者利益、保健作用和激励作用、市场薪酬水平和公司薪酬水平、岗位价值和岗位贡献，设计具有成长性的高管激励方案。
项目收益：
· 多种激励方式有效组合，提高激励的针对性和有效性；
· 兼顾保障和激励，激励作用更具弹性和灵活性；
· 激发员工潜能和工作热情，提高竞争能力，促进组织成长。
· 使公司高管的薪酬兼具保健和激励作用，平衡市场薪酬水平和公司薪酬水平。
业务五 绩效管理体系建设：
存在的问题
· 绩效管理量化指标少，定性指标多，指标针对性及导向性弱；
· 绩效管理理念停留在“绩效考核”层面，还没有完全理解“绩效管理”；
· 虽然实行了绩效管理，但绩效文化并没有真正形成，绩效管理的效果并不理想；
· 绩效管理方式过于复杂，关键环节缺乏监督，绩效管理缺乏沟通，很多员工不知情；
· 绩效管理和考核流程繁琐，耗时耗力，管理人员和员工均有抵触情绪出现；
· 绩效考核结果仅仅应用于奖金分配，未能满足员工多方位需求。
咨询路径：
·组织绩效与员工绩效对接研究
以实现组织绩效目标为前提，按照系统规划、设计与实施的原则，以组织绩效指标作为员工绩效指标分解设置的依据，员工绩效目标支撑所在部门绩效目标实现。以员工岗位、部门职责为基础，将组织绩效指标科学地分解到部门、岗位。通过指标体系、指标监控、绩效合约及绩效结果应用实现组织绩效与员工绩效的有效衔接与管控。
·组织绩效精益化运转体系研究
以“崇尚行动、持续改善和效益至上”为组织绩效精益化运转的基本原则，通过构建企业多个层级组织绩效管理模式、设计科学合理的考核机制、开发组织绩效考核评价信息系统，实现企业组织绩效综合最优的目标，有效保障战略落地和推动均衡统筹。
项目收益：
· 建立组织绩效关键指标，使企业持续发展的战略要求指标化，引导组织资源的最优化配置。
· 绩效体系更符合员工特点和管理侧重点；
· 有效提高考核内容和方式的科学性、合理性和可操作性；
· 区分优劣，保证考核结果和过程的公信力；
· 督促员工主动尽职，并指导员工如何尽责，提升员工工作业绩和能力；
· 动态追踪和监控，以便及时纠错；
业务六 绩效管理体系建设：
存在的问题
· 专注业务发展，缺少文化的总结与梳理；
· 企业文化体系散乱，难以形成合力；
· 照搬其它企业，缺乏自身特色和适应性；
· 文化理念不清晰，员工认知混乱；
· 文化与战略不匹配，缺乏方向感；
· 文化与管理制度相脱节，流于形式；
· 将文体活动等同于企业文化；
· 文化建设急于求成，虎头蛇尾；
· 文化活动的策划和组织能力不足；
· 文化管理机构和制度缺失，工作难以统筹。
咨询服务：
· 企业文化全面调研诊断；
· 企业文化理念体系的提炼；
· 企业管理原则和行为规范制定；
· 企业文化故事集编制；
· 企业文化手册编制；
· 企业文化管理制度编制；
· 企业文化落地规划；
· 企业文化内外部传播策划；
· 企业文化与管理制度匹配性审查；
· 文化引导的战略、组织与人力资源优化……
咨询路径：
通过文化总结和提炼，形成核心文化，并制定相关制度管理企业文化，进而通过文化培训、典型示范、文体活动、员工沟通等多样化工具或方法组合，协助企业文化日常宣贯与传播落地。
项目收益：
· 提高企业文化对未来战略发展的契合度，促进战略转型和落地；
· 增强企业文化与业务体系、组织能力的匹配性和一致性；
· 表达先进经营理念，增强文化感召力，对内营造氛围，凝聚力量；对外树立形象，传播品牌；
· 降低内耗成本，提升内部运作效率和管理水平；
· 消除内部管理制度与企业文化的冲突以及部门亚文化之间的冲突；
· 促使企业文化真正落地，同时具有自我检查、管理的功能。